新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：指標(biāo)是衡量目標(biāo)的方法；預(yù)期中打算達(dá)到的指數(shù)、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)，一般用數(shù)據(jù)表示。“用一個(gè)指標(biāo)就可以判斷公司精益生產(chǎn)的推行是否成功，那該多好！”這番話出自一位經(jīng)理，其公司剛開始推行精益生產(chǎn)。事實(shí)上，不止他一個(gè)人有這樣的想法。

精益生產(chǎn)

在我對(duì)如何評(píng)估精益生產(chǎn)績(jī)效進(jìn)行的實(shí)地調(diào)查中，來自不同公司的經(jīng)理們都跟我表達(dá)過類似的想法，這是可以理解的。畢竟，像投資報(bào)酬率（ROI）或者每股收益（EPS）這樣的單一指標(biāo)早已得到了廣泛的認(rèn)可和使用。也許單一的綜合指標(biāo)可以幫助管理者更好地評(píng)估公司的情益生產(chǎn)實(shí)施況。

在（管理科學(xué)季刊）第1956期電V.F. Ridgeway寫到，“如果沒有一個(gè)單一的、全局性的綜合績(jī)效指標(biāo)，那么個(gè)人不得不依賴自己的判斷來確認(rèn)；到底是改善了某一指標(biāo)就會(huì)帶來整體績(jī)效的提升，還是其他指標(biāo)惡化使得之前的努力付之東流。這種情況很可能出現(xiàn)，即在任何改進(jìn)的過程中，許多目標(biāo)之間就有可能相互矛盾。”

當(dāng)涉及評(píng)價(jià)精益生產(chǎn)的推行是否成功時(shí)，Ridgeway所言似乎更具說服力。推行精益生產(chǎn)過程中，財(cái)務(wù)的改善往往落后于實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的改善，這一事實(shí)已經(jīng)得到了充分證明。

為了衡量精益生產(chǎn)是否成功，公司可以利用層級(jí)分析法（AHP）建立起一套精益績(jī)效評(píng)分系統(tǒng)（Lean performance score，簡(jiǎn)稱LPS）。

一、精益生產(chǎn)績(jī)效衡量

精益生產(chǎn)的成功推行將帶來經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)各方面的改善。經(jīng)營(yíng)上的改善包括更高的質(zhì)量、更高的生產(chǎn)率、更低的非生產(chǎn)性產(chǎn)能和更少的準(zhǔn)備時(shí)間。而財(cái)務(wù)上的改善包括更高的現(xiàn)金流、更低的存貨水平和更少的費(fèi)用。

當(dāng)一個(gè)公司開始實(shí)施精益績(jī)效管理時(shí)，到底要衡量什么和怎樣衡量，這兩個(gè)問題就變得重要了。BrianH.Maskell和Bruce Baggaley在《實(shí)用精益會(huì)計(jì)》一書中談到了這個(gè)問題，并首次列舉了一系列的精益衡量標(biāo)準(zhǔn)。Maskell和Baggaley列舉出的衡量標(biāo)準(zhǔn)與其他梢益管理咨詢師提出的衡量標(biāo)準(zhǔn)具有一致的目標(biāo)--衡量公司的精益生產(chǎn)是否成功。當(dāng)公司開始構(gòu)建自己的精益績(jī)效系統(tǒng)時(shí)，需要回答兩個(gè)問題：

1、對(duì)于衡量精益績(jī)效而言，哪些衡量標(biāo)準(zhǔn)會(huì)更重要？

2、有些衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響可能是相反的，對(duì)此如何協(xié)調(diào)？

層級(jí)分析法可以幫助管理者解決這兩個(gè)問題。

二、層級(jí)分析法（AHP）

AHP是由量Thomas L.Saary開發(fā)的，用于多標(biāo)準(zhǔn)問題的輔助決策工具。比如，在買車的時(shí)候，很多人會(huì)參考幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（因素）來比較車的優(yōu)劣（如價(jià)格、安全性、款式、油耗等），AHP按照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)一致的原則將這些因素兩兩分為一組。由于對(duì)同一目標(biāo)都重要的判定因素已經(jīng)配對(duì)，從而個(gè)人或者團(tuán)體就可以就同一目標(biāo)（如選最好的車）判定兩個(gè)因素的相對(duì)重要程度（如價(jià)格還是款式）。AHP通過配對(duì)比較最終會(huì)得到一系列權(quán)重。

AHP的魅力就在于對(duì)各種因素進(jìn)行了排序。它已被很多機(jī)構(gòu)（比如政府、軍隊(duì)、教育機(jī)構(gòu)）廣泛應(yīng)用于決策過程（比如供貨商選擇、資源分配、招聘等）。

三、LPS的優(yōu)缺點(diǎn)

精心設(shè)計(jì)的LPS可以解決多指標(biāo)衡量績(jī)效帶來的兩個(gè)問題。首先，LPS提供了單一標(biāo)準(zhǔn)來估計(jì)精益績(jī)效執(zhí)行的成效，便于理解。比如，LPS分?jǐn)?shù)為54%，說明公司已經(jīng)完成了未來目標(biāo)的54%。由于員工們能夠理解其含義，因此公司就可以用這個(gè)得分進(jìn)行激勵(lì)和發(fā)放薪酬。其次，通過得分過程中的權(quán)重設(shè)置，LPS清楚地描繪出了改進(jìn)的優(yōu)先級(jí)別。如果LPS中設(shè)定質(zhì)量的權(quán)重是成本權(quán)重的兩倍，這將會(huì)引導(dǎo)每個(gè)人都關(guān)注于改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。雖然公司不能忽視成本問題，但與質(zhì)量問題相比，它的重要程度還是略遜一籌。隨著公司在精益生產(chǎn)方面經(jīng)驗(yàn)的累積，不同因素的排序可以并且一定會(huì)改變。這種重新排序使得每個(gè)參加排序的人的偏好與管理層感知到的諸因素的重要性趨于一致。

與眾多績(jī)效指標(biāo)一樣，使用像LPS這樣的單一的綜合指標(biāo)系統(tǒng)也有一些顧慮，企業(yè)在使用的時(shí)候不能只依賴它。換句話說，管理者必須完全理解那些單個(gè)指標(biāo)以便構(gòu)建LPS。就像將ROI分解成為單個(gè)指標(biāo)（即利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率）一樣，是為了搞清楚ROI改變的原因，對(duì)LPS也應(yīng)該進(jìn)行分解以了解其變化的原因。這些細(xì)節(jié)將為管理層提供持續(xù)改進(jìn)所需的信息。

另一個(gè)顧慮在于經(jīng)營(yíng)狀況的改善與財(cái)務(wù)狀況的改善之間存在時(shí)滯。如果在構(gòu)建LPS過程中沒有考慮時(shí)滯效應(yīng)，可能會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)不那么有效。比如，一家公司剛開始推行精益生產(chǎn)，它非?？粗啬骋粋€(gè)成本指標(biāo)（比如總制造成本）遠(yuǎn)超過其他經(jīng)營(yíng)因素。由于較早的經(jīng)營(yíng)狀況改善和滯后的財(cái)務(wù)狀況改善之間存在的時(shí)滯，LPS可能為負(fù)值或者頂多為零。這一結(jié)果可能會(huì)被誤解為公司的精益生產(chǎn)執(zhí)行不成功；事實(shí)上，這一結(jié)果反映的是公司在實(shí)行精益生產(chǎn)早期，過于重視成本因素而忽略了財(cái)務(wù)結(jié)果具有時(shí)滯性。因此，在確定未來目標(biāo)時(shí)就應(yīng)該考慮時(shí)滯問題。

四、LPS建立步驟

參照以下5個(gè)步驟，將讓你在通向精益生產(chǎn)的道路上走得更好。

步驟1：選擇精益生產(chǎn)績(jī)效因素。關(guān)鍵在于以較少的因素更全面地反映精益生產(chǎn)管理的成效。

步驟2：選擇知識(shí)型的人才利用AHP對(duì)步驟1中選定的因素進(jìn)行排序。

步驟3：為L(zhǎng)PS中的每一項(xiàng)衡量指標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)。決定“遠(yuǎn)期”的長(zhǎng)度是至關(guān)重要的。這個(gè)“遠(yuǎn)期”是6個(gè)月、1年、還是5年？一旦這個(gè)時(shí)限確定下來，那么每個(gè)衡量指標(biāo)都需要設(shè)定目標(biāo)。設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是可實(shí)現(xiàn)的，但并非很容易達(dá)到。

步驟4：利用前幾步的結(jié)果計(jì)算LPS得分。

步驟5：發(fā)布LPS得執(zhí)如果得分不能定期發(fā)布和更新，那么已經(jīng)構(gòu)建的LPS充其量是紙上談兵的“學(xué)術(shù)活動(dòng)”。

LPS為持續(xù)改進(jìn)提供了反饋。