新益為精益生產(chǎn)培訓(xùn)公司概述：在精益生產(chǎn)方式下，對(duì)員工的浪費(fèi)就是最大的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，人既是實(shí)施精益生產(chǎn)的主體，又是精益生產(chǎn)管理的客體。所以，精益生產(chǎn)成功的關(guān)鍵在人。

精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)方式把員工的智能和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來(lái)發(fā)展的原動(dòng)力，其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為：

一、彼此尊重

“這是老板的意思”，“不想做就給我回去！”，在許多企業(yè)可聽(tīng)到這樣的話，對(duì)此我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營(yíng)人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴(yán)格等級(jí)劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)就是不折不扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什幺這樣做？”“怎樣做更好？”則是領(lǐng)導(dǎo)人員的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的重要原因。

精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵(lì)職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)；尊重員工的建議和意見(jiàn)，注重上下級(jí)的交流和溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員彼此尊重、信任。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智能和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。

二、重視培訓(xùn)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力依賴于組織體的活力，而這種活力來(lái)自于員工的努力。只有不斷提高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，從而使生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對(duì)職工的培訓(xùn)，以挖掘他們的潛力。

輪崗培訓(xùn)（Job Rotation）和一專多能培訓(xùn)是提高人員素質(zhì)以滿足精益生產(chǎn)需要的有效方法，前者主要適用于領(lǐng)導(dǎo)和后備領(lǐng)導(dǎo)，后者主要適用于操作人員。通過(guò)輪崗培訓(xùn)，使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識(shí)，提高管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)和管理的全貌；同時(shí)可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用和弱點(diǎn)，從而在解決具體問(wèn)題時(shí)，能自覺(jué)地從整體觀念出發(fā)，找到改進(jìn)的方案。一專多能的目的是擴(kuò)大操作人員的工作范圍，提高他們的工時(shí)利用率；同時(shí)提高操作的靈活性，為實(shí)現(xiàn)小組工作法創(chuàng)造條件。

三、共同協(xié)作

傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來(lái)自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來(lái)了許多好處，但同時(shí)也束縛了員工的智能和創(chuàng)造力，使操作人員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識(shí)和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個(gè)人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是相對(duì)模糊的。

協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門(mén)和部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過(guò)相互交流和合作解決跨部門(mén)、跨層次的問(wèn)題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。常用的方法有項(xiàng)目管理和小組工作法等，前者多用于跨部門(mén)間的協(xié)作，而后者一般應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。